Miércoles, 10 de diciembre del 2008
Para comentar, exponer o explicar sobre Gestión de Proyectos estan invitados en el siguiente grupo. ¡. http://groups.google.com/group/pmo1 ¿Si tiene alguna pregunta?, no dude en hacerla aqui, con gusto la contestare. ¿PREGUNTAS? .
Miércoles, 9 de julio del 2008
Elaborado por:
Fecha:
Nombre del proyecto:
Patrocinador del proyecto:
Gerente de Proyecto:
Fechas y tiempos estimados:
Fechas y tiempos reales:
Costos estimados:
Costos reales: .
1. Alcanzo el proyecto las metas de tiempo, costos y alcance?
2. ¿Cual fue el criterio de éxito listado en el documento del alcance del proyecto?
3. Reflexione sobre si alcanzo o no los criterios de éxito del proyecto.
4. ¿En términos de gerencia de proyectos, cuales fueron las principales lecciones que el equipo aprendió?
5. Describa las situaciones de lo que salió bien en el proyecto.
6. Describa las situaciones de lo que salió mal en el proyecto.
7. ¿Que harían diferente en un próximo proyecto basados en su experiencia de trabajo del actual proyecto? . Firma: Gerente del Proyecto Copia: PMO, Patrocinador, Gerentes de otros Proyectos . NOTA: Esto no es más que un derrotero para hacer un documento básico de Lecciones Aprendidas en un Proyecto, fue tomado de mis primeros apuntes. ¡no tengo la fuente!.
Martes, 1 de abril del 2008
En la búsqueda continua de nuevas formulas para mejorar los resultados en los proyectos las organizaciones se encuentran frente a la toma de decisiones como de adquisición de un software, o ¿porque no?, modernizar el existente; con la premisa de que esta vez si atinaran en el objetivo. . Sobre esto, leí un articulo enviado en la lista de proyectos de ASIC el pasado 1 de abril donde se menciona la importancia de una herramienta de software, su proceso de implementación y el estado de madurez de la organización para que el proceso no sea tan traumatico, y estos son mis comentarios: . ...Me sumo al esfuerzo de Manuel por dar a conocer herramientas de software que le ayuden al Gerente de Proyecto en su no muy fácil responsabilidad de planear, seguir y controlar actividades en un proyecto.
Igualmente, coincido con sus anotaciones que el tema de gestión no para en una herramienta, esta es una base firme para lograrlo, pero en la practica, si no hay Patrocinadores, Directivos, PMO's que estén haciendo seguimiento a esta gestión, la Gerencia del Proyecto se diluye en actividades propias de realización del producto o en otras que distraen la atención del seguimiento y control al proyecto.
Es por eso que las PMO han iniciado su establecimiento en organizaciones Colombianas, para propiciar esos escenarios, acogiendo las mejores practicas y finalmente contribuir con buenos resultados en nuestros proyectos.
Las PMO o sus gestores, deben simplificar la puesta en práctica de una solución informática que les ayude a los Gerentes y a las propias PMO´s. Menciona el autor: "Tenemos que ser claros sobre el problema que estamos intentando solucionar, y honestos sobre nuestras capacidades y limitaciones actuales. Lo más importante, tenemos que reconocer nuestra madurez como organización, y el grado en la cual nosotros manejamos el hoy". . No es el software mas sofisticado y moderno lo importante, lo verdaderamente importante es el camino que utilicemos para implementarlo y llevarlo a feliz termino. . Para ello: ¡Debemos ser gestores de cambio! . Nota: No confundir el proceso anterior con obtener "certificaciones" las competencias no se enmarcan en un papel.
Jueves, 21 de febrero del 2008
Miércoles, 16 de enero del 2008
Actualice el listado que tengo de referencia como blog con la tematica de Gestión de Proyectos Podes ayudarme en busqueda de más.
Miércoles, 5 de diciembre del 2007
En el Post de DEJAMESER nos invita a reflexionar acerca de lo que realmente hace o puede hacer una PMO en una organización. . Existen dos tipos de organizaciones, las que trabajan por procesos y las que trabajan por proyectos. . En la primera es común NO encontrar una PMO, claro esta, solo hasta cuando el numero de proyectos a desarrollar se le sale de las manos a la alta Gerencia, es cuando inician a formarla, pero para ello tienen que empezar a recoger funciones que habían repartido a varias áreas, entre ellas la Financiera, Recurso Humano, Operaciones y Subgerencias. . En la segunda el tema es claro, hay que administrar el trabajo por proyectos y la alta gerencia en si conforma en su siguiente nivel una PMO. . Pero esta claro, ¡ambas pueden necesitar una PMO!, ahora por dónde comienzo?, dónde la ubico?, se encargará a no de la ejecución de los proyectos? o solo le corresponderá el seguimiento?, estas respuestas son propias de cada organización y de su modelo de gobierno (estrategia, personas y procesos) . De otra parte en el alcance de la PMO hay que preguntarse que la Justifica y que Beneficios quiero con ella?, las respuestas van orientando los Servicios que finalmente se quiere que la PMO ofrezca en la organización. . Entremos en materia, veamos lecciones aprendidas en las empresas donde hoy funciona una PMO...Continuará.
Martes, 4 de diciembre del 2007
Consideren esta lista como una posibilidad de herramientas tecnológicas para ayudar en la gestión de los proyectos, recuerden que ellas no gestionan los proyectos, esa labor esta designada exclusivamente para los Gerente de Proyecto (Project Manager), muchos se equivocan (o diré se disculpan...) diciendo que no han gestionan bien los proyectos asignados, porque no tienen una herramienta tecnológica de gestión de proyectos.
Lunes, 19 de noviembre del 2007
Algunas herramientas que podemos utilizar para gestionar la cartera de proyectos son:
Viernes, 5 de octubre del 2007
Una metodologia interesante sobre Gestión de Proyectos publicada en Internet:
Viernes, 21 de septiembre del 2007
Les comparto la traducción realizada por SEIS de este post original de Project. "...Los 10 errores principales del nuevo Director de la Oficina de Proyectos son los siguientes: - 10. Vender su casa para estar más cerca del nuevo trabajo.
- 9. Comprar acciones de su nueva empresa para demostrar compromiso.
- 8. No entender que OGP significa “Opuestos desde la Gerencia de Proyectos”. Aquí no se me ocurre una traducción mejor, en inglés sustituye PMO (Project Management Office) por “Project Manager are Opossed”, es decir en vez de Oficina de Gestión de Proyectos, “los Jefes de Proyecto se Oponen”.
- 7. Creer lo comentado durante la entrevista de trabajo sobre responsabilidad en la gestión de proyectos.
- 6. Creer lo comentado durante la entrevista de trabajo sobre las habilidades necesarias para formar parte de la Oficina de Proyectos.
- 5. Pensar “no puede ser muy duro ayudar a la organización en algo que le interesa tanto“.
- 4. Pensar “no puede ser muy duro ayudar a los Jefes de Proyecto en algo que les interesa tanto“.
- 3. Pretender que una organización externa desarrolle los nuevos procedimientos.
- 2. Decidir que lo que realmente se necesita es la mejor formación posible en gestión de proyectos
y finalmente, el error fatal … Si has trabajado o trabajas en una Oficina de Proyectos, te tiene que hacer gracia. Sino .. tenlo en cuenta por lo que pueda pasar..." je,je,je, es realmente bueno,... gracias SEIS.
Sábado, 25 de agosto del 2007
En la medida en que una organización logra sus objetivos de negocio y organizacionales va subiendo el nivel de madurez de la organización. La misión de una organización se traduce en los objetivos que alternadamente consiguen, traducidos a estrategias tácticas y resultados. Las iniciativas múltiples se manejan a través una cartera de proyectos (agrupación de programas y/o de proyectos) para facilitar una mejor gestión del trabajo que resuelva los objetivos estratégicos. OPM (Organizational Project Management) es el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas y de las técnicas en las actividades de organización y del proyecto para alcanzar objetivos de una organización proyectizada.
El estándar OPM3 de PMI proporciona un marco por el cual su organización puede examinar el alcance de los objetivos estratégicos a través de las mejores prácticas en la administración de proyectos organizativos. OPM es la administración sistemática de proyectos, de programas y de iniciativas que deben alinearse para el logro de metas estratégicas.
El modelo de la madurez OPM3 ilustra el grado en el que una organización practica a administración de proyectos organizativos. Existen 5 pasos:
- Nivel 1: Lenguaje Común,
- Nivel 2: Procesos Comunes,
- Nivel 3: Metodología Singular,
- Nivel 4: Benchmarking,
- Nivel 5: Madurez.
Viernes, 10 de agosto del 2007
Algunas instituciones que en Colombia han aportado con un grano de arena en materia de Gestión de Proyectos son: .
Martes, 17 de julio del 2007
Conformar un buen equipo para el proyecto no es tarea fácil, - de hecho ninguna tarea en proyectos es fácil o difícil, depende en si misma del alcance del proyecto y de la cultura de la organización donde se desarrolla. . Existen artefactos que nos ayudan a identificar y mostrar un equipo de
proyecto: Project Chart, Organigrama, EDT (WBS), Plan de RRHH; Pero un
buen equipo no se consigue diligenciando plantillas, líneas de mando,
o colores en presentaciones de power point, para ello se requiere de
un análisis mas profundo de las competencias de las personas disponibles internas y externas, y un detallado análisis de las tareas y los roles que se requieren para conseguir los objetivos del proyecto. . Para elegir el equipo adecuado para el proyecto hay muchos tips: . 1. Elija primero un gerente calificado para que gestione con conocimientos, habilidades y técnicas el proyecto; No es indispensable que sea el mejor en el conocimiento del producto. . 2. Genere una lista de roles que requiere en el proyecto, esta lista la puede iniciar desde la misma construcción del Project Chart, y que en alguna medida tenga adelantado una EDT de segundo nivel. . 3. Genere una lista de personas que dentro de la organización podrían suplir los roles requeridos. Se aconseja evaluar la disponibilidad del personal a solicitar antes de establecer compromisos. . 4. Evalué competencias personal vrs roles . 5. Genere una lista de personas (empresas) externas que le puedan contribuir con algunas o la totalidad de las tareas / paquetes de trabajo necesarios para lograr el alcance del proyecto. . 6. Evalué competencias. . 7. Pinte el equipo del proyecto (organigrama funcional o jerárquico) . 8. Si aun necesita mejorar, busque personal que pueda negociar en otros proyectos, áreas, o empresas, y negocie el pase. . 9. Califique las diferentes alternativas por rol, el gerente del proyecto debe estar de acuerdo con todas las personas elegidas. Las personas deben estar de acuerdo en participar en el proyecto. . 10. Decida y comunique el equipo de proyecto a todos los interesados (skateholders). . Aquí los invito a leer el articulo "seis consejos para armar un buen
equipo para el proyecto" tomado de la IAAP
Domingo, 24 de junio del 2007
- Capacitación, Entrenamiento, Coaching
- Documentación de proyectos
- Coordinación de los proyectos
- Manejo de los recursos
- Control sobre indicadores de costo, tiempo y calidad en el proyecto
- Programación de proyectos
- Visibilidad de proyectos
- Evaluación asistida del retorno de la inversión
- Ayuda en la creación de una visión efectiva de los informes
- Asistencia en la creación de un plan de proyectos
- Ayuda a la coordinación de los recursos para múltiples proyectos
- Ayuda con un listado para la adquisición de recursos
- Inspección del progreso del proyecto y su metodología
- Soporte administrativo
Martes, 19 de junio del 2007
- Estandariza la metodologia, los procedimientos, herramientas y plantillas para la gestión.
- Prioriza las estrategias, programas y proyectos.
- Mejora la estimación y el cumplimiento de los tiempos en el proyecto.
- Mejora el presupuesto y el cumplimiento de la ejecución de los costos asignados al proyecto.
- Mejora los niveles de calidad en el proyecto y en el producto
- Visibilidad de los proyectos.
- Confiabilidad en la información para la toma de decisiones dentro del proyecto o de la alta gerencia.
- Optimiza los niveles de comunicación entre proyectos.
- Racionaliza el uso de recursos compartidos.
- Propicia la adecuada administración de la configuración de los proyectos y el despliegue de las lecciones aprendidas.
- Minimiza los riesgos y su impacto.
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